Primero vamos a echar sobre la base de los datos recogidos por ABIT (Asociación Brasileña de Textile Apparel) en 2008 Brasil poseía alrededor de 100.000 empresas de ropa, y de éstos, el 72%, es decir 72.000 compañías de ropa, pequeñas empresas que representan el 11% de la producción nacional.

Lo que de primera mano ya suscita la cuestión de la no productividad, el sector que ocupa el segundo lugar en la generación de empleo en Brasil. La primera es la construcción.

Con más de 20 años al servicio de consultoría, la docencia, la enseñanza y el trabajo a nivel de dirección en varios países. Me encontré con que la clave de esta improductiva, porque se relaciona con el Premio Individual del Grupo de Trabajo dentro de la Manufactura. El empresario (dueño de confección) sin intención con esta actitud está promoviendo el desequilibrio de las estaciones de empleo. Seré más claro.

En Ingeniería de Producción, la capacidad productiva de una línea de concepto de trabajo está directamente relacionada con el trabajo más lento. El término técnico para esto es la restricción del proceso popularmente conocido como un cuello de botella de la producción. Fue ampliamente discutido en el libro "La Meta" Eliyahu M. Goldratt.

Tomemos, por ejemplo, una línea de producción con sólo tres estaciones de trabajo. La primera estación con una capacidad de producción de 30 operaciones por hora, el segundo con 10 unidades por hora y el tercero con una capacidad de producción de 30 piezas por hora. Para el empresario lo que importa es la cantidad de piezas terminadas al final de la línea de producción al final, por ejemplo, una hora. En nuestro ejemplo será sólo 10 piezas, debido a que el operacíon número dos determina la capacidad de producción de toda la línea de trabajo.

Piense con nosotros ahora, si el número de estación de trabajo que realiza las 30 piezas de la estación número dos, al mismo tiempo, llevará a cabo 10 piezas, es decir, veinte piezas realizadas en el paso anterior no se puede trabajar, y si dos carreras de la temporada 10, poco después de una hora que proporcionará a sólo 10 piezas fabricadas para el paso siguiente, una vez que la tercera temporada tendrá sólo 10 piezas disponibles, incluso si tiene la capacidad de trabajar con 30 piezas por hora, sólo se fabricará lo que tiene disponible.

En resumen, al final de la línea de producción en una hora proporcionará 10 productos manufacturados que se produjeron en tres operaciones.

Volviendo a nuestro gerente que tiene esta línea de producción con tres estaciones de trabajo (no balanceadas). Él quiere que la máxima producción individual. En su desesperación por la productividad, lanza el desafío para cada operador producir el máximo en su visión del operador para ser productivo no puede dejar de producir.

Al final de una hora, el escenario estará

Operador 01:Ganó el 100% de la productividad debido a que produjo 30 piezas (que está feliz!)

Operador 02:ganaron 100% de productividad produjo 10 piezas (estaba feliz), pero el hombre de negocios atados 20 procesos por piezas (de capital inmovilizado en materia prima), sin saber que él está empezando a generar daños.

Operador 03:ganado el 33% de la productividad producido 10 piezas (estaba infeliz) porque tenía la capacidad de producir 30 piezas, pero tenía sólo 10 piezas disponibles, ahora dos escenarios que sucederá:

Escenario 01:El Supervisor de Producción, en la desesperación de no ver la máquina parada arranque otra producción de otro artículo, incluso si eso significa no aumentar la producción porque no había demanda inmediata de otro artículo.

Escenario 02:El operador ve que el supervisor no tiene control sobre la situación que ralentiza el ritmo de trabajo y mantiene la apariencia de que todo está bien.

En ambos escenarios la gran cortina de humo es la enorme pila de piezas en los procesos que se encuentran en cada máquina de coser para el proveedor es una bendición tener enormes pilas al lado de cada máquina, ya que tendrá menos intervenciones de abastecimiento (y menos trabajo). Todo muy confuso y si el analista no tiene una visión muy crítica del proceso va a pensar que estamos en una planta productiva dinámica.

Pero, por desgracia este es un escenario común y poco productivo en nuestras industrias de ropa.

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